SABIC: van gasvlam tot geopolitiek schaakstuk — en wat de verkoopgolf betekent voor Nederland en België

Op een winderige kuststrook aan de Arabische Golf, waar decennia geleden gas werd afgefakkeld alsof het waardeloos was, ontstond een van de grootste chemieconcerns ter wereld: SABIC. Het bedrijf werd in 1976 per koninklijk decreet opgericht met een simpele maar strategische opdracht: maak van “waste gas” waardevolle chemicaliën. Vijftig jaar later is die missie uitgegroeid tot een mondiale industrie met fabrieken in tientallen landen — en tot een onderneming die nu, midden in een zware Europese industriecrisis, juist weer afscheid neemt van een belangrijk deel van haar Europese en westerse activiteiten.

De recente aankondiging dat SABIC zijn Europese petrochemie (inclusief Geleen en het Belgische Genk) en zijn engineering thermoplastics-activiteiten in Europa en de Amerika’s (inclusief Bergen op Zoom) verkoopt, markeert een nieuw hoofdstuk. Voor SABIC betekent het een poging om te overleven en te herpositioneren. Voor Nederland en België raakt het aan werkgelegenheid, energiepolitiek, strategische autonomie en de vraag: kan zware chemie in Noordwest-Europa nog concurrerend blijven?

1. De geboorte van SABIC: industrialisatie als staatsproject (1976–jaren 80)

SABIC (Saudi Basic Industries Corporation) werd opgericht in 1976, in een tijd waarin Saudi-Arabië zijn olie-inkomsten wilde vertalen naar industriële macht. Het cruciale inzicht: niet alleen ruwe olie exporteren, maar ook chemische waardeketens bouwen op goedkope grondstoffen.

In de late jaren 70 en 80 ging het snel. SABIC zette joint ventures op met westerse giganten (onder meer Shell, ExxonMobil en Mitsubishi) en bouwde fabrieken in industriesteden zoals Jubail en Yanbu. De eerste exporten volgden al begin jaren 80. In 1984 kreeg SABIC een beursnotering in Riyadh, terwijl de staat de strategische controle behield (die controle zou later, via Saudi Aramco, opnieuw worden verankerd).

De kern van het model: lage kosten door feedstock-voordeel (gas, later ook vloeibare grondstoffen), schaalgrootte en een exportmachine richting Europa en Azië.

2. Globalisering: van regionale kampioen naar wereldspeler (jaren 90–2000s)

In de jaren 90 professionaliseerde SABIC: logistiek, kwaliteitscertificering, marketingkantoren wereldwijd. Maar de echte sprong kwam in de jaren 2000 met acquisities.

DSM Petrochemicals: de Europese sleutel (2002)

In 2002 kocht SABIC de petrochemische activiteiten van DSM. Dat was een kantelpunt: SABIC werd in één klap een Europese producent met diepgewortelde assets en kennis. In Nederland werd het bedrijf daarmee een zwaargewicht op Chemelot (Geleen) — een geïntegreerd industrieel complex waar bedrijven elkaars grondstoffen en energie delen.

GE Plastics: specialiteiten en hogere marges (2007)

De overname van GE Plastics gaf SABIC toegang tot engineering plastics en specialiteiten — producten met hogere marges en sterkere klantrelaties (automotive, elektronica, consumentenproducten). Daarmee balanceerde het concern beter tussen bulk-chemie en meer waardevolle materialen.

3. Een nieuwe eigenaar: Aramco neemt het stuur (2019–2020)

In 2019 kondigde Saudi Aramco aan een meerderheidsbelang van 70% in SABIC te nemen; de transactie werd in 2020 afgerond. Dat was meer dan een aandeelhouderswissel: het was strategische integratie.

Voor Aramco is SABIC een verlengstuk om ruwe olie en gas om te zetten in chemicaliën (de zogeheten “oil-to-chemicals”-logica), waardoor het land minder afhankelijk wordt van brandstofexport in een wereld die probeert te verduurzamen.

Voor SABIC betekende het: meer kapitaalkracht en politieke rugdekking — maar ook nadruk op portfolio-keuzes, rendement en herstructurering.

4. Europa onder druk: energie, CO₂, China — en krakers die wankelen

De Europese chemie kwam vanaf 2021–2022 in een perfecte storm terecht:

• hoge gas- en elektriciteitsprijzen (structureel hoger dan VS en vaak hoger dan delen van Azië/Midden-Oosten),
• CO₂-kosten en strengere regelgeving,
• overcapaciteit en exportdruk uit China,
• zwakke vraag in sommige sectoren.

In Nederland speelt daar een extra factor: de energiekosten voor grootverbruikers worden door bedrijven en analisten regelmatig als relatief hoog en onzeker gezien, met langdurige discussie over netcongestie, waterstof-infrastructuur en compensatiemechanismen.

Binnen die context begon SABIC expliciet te praten over “portfolio-optimalisatie”: weg uit assets met lage returns, kapitaal vrijmaken, focus op kernmarkten en projecten met betere marges.

5. De verkoopgolf van 2026: wat is er verkocht — en waarom?

Begin januari 2026 kwam het nieuws dat SABIC twee grote desinvesteringen heeft afgesproken:

1. Europese petrochemie (SABIC Europe B.V. en assets) naar AEQUITA (Duitsland), met grote sites in:

• Teesside (VK)
• Geleen (Nederland)
• Gelsenkirchen (Duitsland)
• Genk (België) De gemelde enterprise value: circa $500 miljoen.

1. Engineering Thermoplastics (ETP) in Europa en de Amerika’s naar Mutares (Duitsland), inclusief onder meer Bergen op Zoom.
   De gemelde enterprise value: circa $450 miljoen, met mogelijke aanvullende betalingen afhankelijk van kasstroom/doorverkoop.

Samen: circa $950 miljoen aan deals.

Waarom zo’n lage prijs versus de schaal van de industrie?

In de berichtgeving valt vooral het contrast op tussen de historische betekenis van deze assets en de prijs. SABIC zelf koppelt dit type stap aan “low-return operations” en het verbeteren van vrije kasstroom en rendement op kapitaal. De Europese petrochemie heeft bovendien te maken met hoge vaste kosten, hoge energie en zware concurrentie.

Belangrijk detail: SABIC verwacht een grote niet-kaskundige boekhoudkundige afwaardering (in de berichtgeving rond 18,3 miljard SAR), door herwaardering van de verkochte onderdelen. Dat drukt resultaten op papier, maar is niet hetzelfde als directe cash-uitstroom.

6. Gevolgen voor SABIC: smaller, minder Europees, meer Azië/Midden-Oosten

Strategisch

Met deze verkopen kiest SABIC voor een scherper profiel:

• minder blootstelling aan Europese cost pressure,
• meer focus op groeiprojecten (onder andere in Azië),
• kapitaal vrijmaken voor projecten met hogere rendementen of technologie-transities (elektrificatie, circulariteit, specialty materials).

Financieel

Kortetermijnpijn is zichtbaar:

• afwaarderingen drukken gerapporteerde winst,
• onzekerheid bij beleggers (koersdruk werd in meerdere analyses genoemd),
• minder omzet uit Europa na “deconsolidatie” bij closing.

Maar op middellange termijn gokt SABIC op:

• minder operationele volatiliteit in Europa,
• verbeterde marges en kasstroom,
• betere kapitaalefficiëntie.

Operationeel risico

SABIC benadrukt doorgaans dat klanten bediend blijven via export en commerciële structuren. Maar minder fysieke aanwezigheid in Europa kan op termijn invloed hebben op:

• supply chain-responsiviteit,
• klantrelaties in automotive/industrie,
• politieke invloed in Europese industrie- en klimaatdossiers.

7. Nederland: Chemelot, Bergen op Zoom en het domino-risico

Werkgelegenheid en onzekerheid

• In Geleen (Chemelot) werken rond de 900 mensen bij SABIC-onderdelen volgens Nederlandse berichtgeving.
• Vakbonden reageerden verrast en bezorgd: investeerders kunnen herstructureren, onderdelen verkopen of sluiten.

Bij een verkoop aan een investeringspartij draait het vaak om één vraag: is dit “buy-and-build” (langetermijn) of “carve-out en exit” (kortetermijn)? AEQUITA zegt in de sector vaker een industrieel platform te willen bouwen; maar de praktijk zal afhangen van marktomstandigheden, synergievoordelen en financiering.

Chemelot is een ecosysteem, geen eiland

Chemelot werkt als een keten: output van de ene fabriek is input voor de andere. Als één schakel krimpt, voelen buren dat. In de regio was al onrust na eerdere sluitingen in de nylongrondstoffenketen. Dat vergroot de vrees voor een domino-effect: minder grondstoffenstromen, minder schaal, hogere kosten per ton voor wie overblijft.

Politieke inzet: energieprijs en infrastructuur

De verkoop onderstreept een bredere trend: Europa’s zware chemie verliest concurrentiekracht. Voor Nederland betekent dit extra druk op beleid rond:

• betaalbare (duurzame) elektriciteit voor industrie,
• waterstofnetten en CO₂-infrastructuur,
• vergunningverlening en investeringszekerheid.

Als Nederland niet snel duidelijkheid biedt, dreigt niet alleen verlies van banen, maar ook verlies van strategische maakindustrie (materialen voor bouw, zorg, mobiliteit, defensie).

8. België: Genk en de Vlaamse/Belgische chemiepositie

België is traditioneel een chemisch zwaartepunt (met onder meer de Antwerpse cluster), maar ook hier speelt hetzelfde Europese probleem: hoge energie- en CO₂-druk, en internationale concurrentie.

De SABIC-site in Genk valt onder de Europese petrochemie die naar AEQUITA gaat. Voor België zijn de risico’s vergelijkbaar:

• onzekerheid over investeringsplannen en onderhoudscycli,
• mogelijke hertekening van productportfolio,
• impact op lokale toeleveranciers en logistiek.

Tegelijk kan een nieuwe eigenaar die écht wil opschalen in Europa (zoals AEQUITA suggereert met een “chemieplatform”) ook kansen bieden: consolidatie, efficiëntere assets, mogelijk betere regionale verankering dan een mondiale speler die Europa vooral als probleemregio ziet. Maar dat is geen gegeven.

9. De huidige situatie in één beeld: SABIC tussen transitie en terugtrekking

SABIC zit nu in een dubbele beweging:

• Transitie: investeren in innovatie, circulariteit, elektrificatie (zoals projecten rond elektrisch kraken) en nieuwe groeigebieden.
• Terugtrekking: afstand doen van Europese bulk-assets en delen van westerse plastics-activiteiten waar rendement onder druk staat.

Het is een signaal dat de wereldwijde chemiekaart opnieuw wordt getekend: productie schuift naar regio’s met goedkope energie en beleid dat investeringen versnelt. Europa probeert tegelijk te vergroenen én te behouden wat er nog staat — maar worstelt met tempo en kosten.

10. Wat nu: drie scenario’s voor Nederland en België

1. Stabilisatie onder nieuwe eigenaren
   Nieuwe eigenaren houden assets draaiend, verbeteren efficiëntie, zoeken synergie met andere Europese olefinen/polyolefinen. Werkgelegenheid blijft grotendeels, maar investeringen zijn selectief.
2. Gefaseerde krimp
   Bij aanhoudend zwakke marges en hoge energieprijzen worden lijnen stilgelegd, capex uitgesteld, volumes dalen. Chemelot/Genk voelen dat via keteneffecten.
3. Versnelling via industriepolitiek
   Overheden creëren een competitiever pakket: snellere infrastructuur (waterstof/CO₂), tijdelijke steun binnen EU-kaders, stabiel investeringsklimaat. Dit kan assets toekomst geven, maar vraagt politieke keuzes en geld.

---

Bronnen (selectie)

• SABIC “Our History” en corporate info (oprichting 1976, mijlpalen, Aramco 70%): sabic.com
• SABIC “Facts & Figures” (financiële kerncijfers 2024): sabic.com
• Verkoop Europese petrochemie & ETP (Geleen/Genk/Bergen op Zoom) en vakbondsreacties: NOS (9 jan 2026), L1 Nieuws (8 jan 2026), Industrielinqs (8 jan 2026), NL Times (9 jan 2026)
• Internationale duiding van de $950m-deals en afwaardering: Asharq Al-Awsat (9 jan 2026), Packaging Europe (9 jan 2026)

Chemelot en SABIC: het scharnierpunt van de Nederlandse chemie — en waarom de verkoop alles op scherp zet

Geleen is geen klassieke fabriekstad met één schoorsteen aan de rand. Wie Chemelot ziet, ziet een industrieel ecosysteem: pijpleidingen, stoomnetten, waterzuivering, warmte- en grondstoffenstromen die elkaar kruisen als bloedvaten. In zo’n cluster is een “verkoop van een bedrijfsonderdeel” nooit alleen een juridische transactie. Het is een ingreep in een keten—met gevolgen die zich soms pas maanden later laten meten, in stilstanduren, marges en banen.

SABIC zit al meer dan twintig jaar in het hart van Chemelot. Maar begin 2026 kwam de boodschap die in de regio hard aankwam: SABIC verkoopt zijn Europese petrochemie, inclusief de site in Geleen, aan de Duitse investeerder AEQUITA. Wat betekent dat voor Chemelot, voor Zuid-Limburg en voor de toekomst van zware chemie in Nederland?

1. Chemelot: waarom deze plek strategisch is

Chemelot (Geleen) is een van de grootste chemieclusters van Nederland. De kracht van het terrein is niet één product, maar integratie:

• Bedrijven delen energie- en utiliteitsnetten (stoom, elektriciteit, koelwater).
• Grondstoffen gaan via pijpleidingen van de ene naar de andere plant.
• Afval- en bijstromen worden grondstof elders (klassieke “verbund”-logica).
• Veiligheid en vergunningen zijn verweven: één incident of wijziging kan impact hebben op meerdere spelers.

SABIC is in dat netwerk geen randspeler. Het is een van de ankers: een partij met grootschalige productie, langjarige contracten, en een rol in de onderlinge grondstoffenstromen op het terrein.

2. Hoe SABIC in Geleen terechtkwam: de DSM-erfenis

De aanwezigheid van SABIC in Geleen is direct te herleiden tot de aankoop van DSM Petrochemicals (2002). Daarmee erfde SABIC niet alleen installaties, maar ook een positionering: Chemelot als Europese basis voor petrochemie en kunststoffen.

Sindsdien werd Geleen voor SABIC een plek waar “Europa” tastbaar is: dichtbij afzetmarkten, dichtbij klanten in industrie en automotive, met goede logistiek—maar óók met structureel hogere energiekosten dan in het Midden-Oosten en, vaak, dan in de VS.

3. De verkoop in 2026: wat is er aangekondigd en wat is de inzet?

Begin januari 2026 werd bekend dat SABIC zijn Europese petrochemie verkoopt aan AEQUITA. In die deal vallen grote sites, waaronder Geleen. De gemelde enterprise value voor dit Europese pakket ligt rond $500 miljoen.

Voor SABIC is het een duidelijke boodschap: Europa is, in deze portfoliofase, niet langer de kern voor bulk/petrochemie. De onderneming wil kapitaal en managementaandacht vrijmaken en minder blootstelling hebben aan de Europese cost crunch.

Voor Geleen betekent het iets anders: SABIC verdwijnt niet noodzakelijk als naam van de poort, maar de eigenaar — en dus het investeringskompas — verandert.

Werkgelegenheid: directe onzekerheid

In Nederlandse berichtgeving wordt voor SABIC-activiteiten in Geleen gesproken over ongeveer 900 arbeidsplaatsen. Het gaat niet alleen om operators en technici, maar ook om engineers, labfuncties, onderhoudsplanning, logistiek en veiligheidsrollen. En daarachter zit een schil van contractors: maintenance, steigers, cleaning, inspectie, beveiliging.

Bij een overname door een investeerder is de eerste vraag in de wandelgangen altijd dezelfde:

• Wordt dit een langetermijn-industrieel plan (moderniseren, focus op betrouwbare productie)?
• Of een herstructureringscase (kosten eruit, assets splitsen, onderdelen doorverkopen)?

AEQUITA presenteert zich doorgaans als bouwer van industriële platforms, maar de uitkomst hangt vooral af van markten, energiekosten en de technische staat/competitiviteit van de assets.

4. Waarom Chemelot extra kwetsbaar is: het domino-effect van een cluster

Een standalone fabriek kan krimpen zonder dat de buurman het meteen voelt. Chemelot werkt anders. Als één grote speler volumes terugschroeft, kunnen drie dingen gebeuren:

1. Minder interne afname/aanbod
   Als bepaalde tussenproducten of utilities minder worden afgenomen of geleverd, verliezen andere plants schaalvoordeel of moeten ze duurder inkopen.
2. Stijgende vaste kosten per ton
   Een cluster heeft gedeelde infrastructuur. Minder volume betekent dat de vaste kosten zwaarder drukken op de resterende productie.
3. Investeringsvertraging
   Onzekerheid bij één ankerpartij kan investeringen bij anderen bevriezen: “eerst zien wat de buren doen”. Dat is dodelijk in een sector waar onderhoudscycli en vervangingsinvesteringen over jaren gepland worden.

Daarom voelt een verkoop niet als een “corporate finance”-nieuwsbericht, maar als een test van het hele ecosysteem.

5. De kernvraag: kan petrochemie op Chemelot nog concurreren?

In het debat over Chemelot lopen drie lijnen door elkaar:

A) Energieprijs en netcapaciteit

Europa en Nederland hebben structureel hoge energieprijzen vergeleken met regio’s waar veel nieuwe chemiecapaciteit staat. Daarbovenop komt in Nederland het vraagstuk van netcongestie en de tijdigheid van uitbreidingen/verzwaringen—cruciaal als je naar elektrificatie wil.

B) CO₂-kosten en vergunningen

De richting is helder: minder emissies, meer circulariteit. Maar industrie vraagt voorspelbaarheid: vergunningentrajecten, infrastructuur voor waterstof en CO₂, en helderheid over steun/compensatie binnen Europese kaders.

C) Wereldmarkt: druk uit overcapaciteit

Zelfs als je lokaal alles “goed” doet, blijft de wereldmarkt hard: marges in bulkchemie bewegen mee met mondiale overcapaciteit. Dat is precies het segment waarvan SABIC nu zegt: dit past minder bij ons, zeker in Europa.

6. Wat betekent dit concreet voor Geleen in 2026?

1) Meer scenario’s, minder zekerheid

Onder SABIC was het duidelijk: een mondiale speler, met eigen logistiek en wereldwijde afzet. Onder een nieuwe eigenaar kan de strategie veranderen:

• focus op “cash & reliability” (maximaal draaien),
• carve-outs (onderdelen afsplitsen),
• samenwerking of consolidatie met andere Europese assets.

2) Onderhandelingspositie verschuift

Voor overheden en campus/clusterorganisaties is het anders praten met:

• een staatsgelinkt, geïntegreerd concern (SABIC/Aramco-logica),
• dan met een investeerder die rendement en herstructurering als instrument heeft.

Dat betekent niet automatisch slechter—maar wel: andere prikkels, andere tijdshorizon.

3) Druk op ketenpartners en contractors

De eerste “effecten” zitten vaak niet in headline-layoffs, maar in:

• uitgestelde turnarounds of kleinere onderhoudsbudgetten,
• scherpere inkoop,
• kortere contracten voor aannemers,
• minder R&D/engineering-uren lokaal.

Voor de regio kan dat op termijn net zo voelbaar zijn als directe banenreductie.

7. Wat Nederland nu op tafel moet leggen (als Chemelot strategisch is)

Als de Nederlandse overheid Chemelot ziet als strategische industrie—niet alleen voor banen, maar ook voor materialen voor bouw, zorg, voedselverpakking, energietransitie—dan draait het beleid in de praktijk om drie versnellers:

• Betaalbare, betrouwbare energie voor de industrie (incl. langetermijncontracten/regelgeving die investeringen mogelijk maakt).
• Infrastructuur: elektriciteitsnet, waterstof, CO₂-transport en -opslag, plus snelheid in uitvoering.
• Investeringszekerheid: voorspelbare vergunningen en een industrieel pad richting 2030/2040 dat niet elk jaar verschuift.

Zonder die drie is elke nieuwe eigenaar geneigd hetzelfde te doen als SABIC nu doet: risico verminderen en kapitaal verplaatsen naar aantrekkelijker regio’s.

8. De bottom line: Chemelot als lakmoesproef

De verkoop van SABIC’s Europese petrochemie, inclusief Geleen, is meer dan een eigenaarswissel. Het is een signaal dat de Europese petrochemie in de uitverkoop kan komen te staan als concurrentiekracht niet herstelt.

Voor Chemelot is dit een lakmoesproef:

• Als de cluster zijn integratie benut, energie/infrastructuur op tijd krijgt en investeringen aanjaagt, kan Geleen een robuuste Europese productielocatie blijven.
• Als onzekerheid de norm blijft, kan één transactie uitgroeien tot een cascade van krimpbesluiten—niet in één klap, maar plant voor plant, contract voor contract.